当人们提起或解释精益管理的时候有很多误区或想法，其实精益崇尚的是“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的东方色彩。它其实并不是什么外来的思想，而是我们中华民族一直存在的优良传承。
精益管理主要表现在注重员工个人成长，即员工意识和能力的提升，进而提高企业的竞争力。企业最大的浪费是员工智慧的浪费。
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与短期绩效相比，员工成长更重要
企业要关注员工的成长，对内是员工第一。企业除了让员工获得应有的收益外，更重要的是让员工有所成长。前一个是让员工赚钱，后一个是让员工值钱。
国内的企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提升管理绩效，主要原因在于绩效管理制度的设立，让管理者能够很快速简单地提升业绩。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。企业需要做的事情很多，比如要为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和展示平台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自主成长和自我超越。
真正优秀的企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期绩效提升放在相对次要的位置上。
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预防管理更有效
传说扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。
尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的。平常,我们常听到一个成语“防微杜渐”。那么,它是什么意思呢?从词义上讲,那就是在坏事情、坏思想萌芽的时候就加以制止,不让它发展。但是人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，都不愿意预防或者提前解决小问题。 不少企业领导认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。
预防管理，要从两个方向理解：
一方面，是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如在市场上被客户举报产品质量问题，损失最为惨重；在产品出货或生产过程中发现问题质量，损失小一点；在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小；如果能在设计环节就发现问题，采取有效对策，那就根本不会产生不良损失。
另一方面，小问题解决或改善得越多，越能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，
精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
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库存是万恶之源
对企业经营来说，库存是万恶之源。库存，积压了企业的大量资金，尤其是呆滞库存，长期占用仓库空间，浪费大量的人力、物力及财力，对企业现金流及管理运作带来严重影响，所以有句说法——“库存是万恶之源”。
要打造“敏捷供应链”，首先要对“库存”的不利因素进行分析：
一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话，就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更不能为企业带来利润……只要库存不变成销售，就不能给企业带来任何好处。
二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经营风险。
三是库存消耗了企业的经营资源，特别是耗用了企业如血液一般重要的现金流。库存占用了企业仓储空间、占用了存储货架，库存增加了仓储员工的劳动，增加了大量的搬运成本，库存耗用了企业的资金，使企业的大量现金固化在库存产品上。
四是库存使企业失去了投资及发展的机会。由于库存产品占用了企业的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，企业本可以把这些资源用在其他方面，为企业创造更好的收益，产生更好的效益。
其次是库存的隐性之恶，也有两个方面的内容:一是库存让管理变得复杂。
因为库存的存在，人们总以为有一个可以搭救自己的“救命稻草”，工作起来“从容不迫”，没有了紧迫感。也就是说，因为库存的掩护作用，交货延迟、停机停线、工艺不良以及计划拖延等等问题，都可以在水面下生生不息。即便问题被领导发现，也因为原因分析难度大，说不清楚是谁的责任而不了了之。
所以，我们常常看到的情况是，库存多的企业反而常常延迟客户订单交付；而通过缩短生产和工作周期改善，达成减少各环节库存之后的企业，客户订单交付通常做得更好。
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“穷人思维”实现“富人”循环
精益主张消除一切浪费，这显然是一种“穷人”思维。企业管理者始终将自身定位为“穷人”，是有重要意义的，目的在于在团队内培养勤劳、奋斗和谦虚、节俭的良好品格，不能懈怠和骄傲。另外，只有“穷人”思维是不够的，必须巧妙地实现“富人”循环，以便促进企业可持续发展。
也就是说，向员工灌输不断追求精益的思想，并期望员工积极参与改善，消除管理中的一切浪费和提升经营业绩的愿望是好的。但是，我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线以及供应商等被管理者任意压榨，使得他们像“穷人”一样“穷困潦倒”，没有任何富余的时间、人力、物力或财力进行管理改善，以至于通过改善提升管理水平的良好愿望成了镜中花，水中月。
最后，我们发现精益管理呈现持续改善的原因是，在良性循环中相互作用，快速的价值流动总能够暴露出隐藏的浪费，同时阻碍流动的障碍也明显显现出来，从而能够将它们排除。要想真正落实精益化管理，必须要让领导层和员工们达成一致的思想认知，这就需要对公司文化等各方面都进行变革。
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